360°評估中的同級評估
來源:朗識測評|作者:糖糖|發表日期:2017-05-05


360°評估是指360°績效評估,又稱“360°績效反饋”或“全方位評估”,是績效評估的一種方式,最早由英特爾公司提出并加以實施的。其概念內容是指由員工自己、上司、直接下屬、同仁同事甚至客戶等全方位的角度對被評估者的績效做出評估。


通過360°績效評估,被評估者不僅可以從自己、上司、下屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求,使以后的職業發展更為順暢。因此,360°評估最突出的優點在于其方式與績效評估的最終目的相一致:即幫助被評估者實現自我發展,從而提升組織績效。


從實際操作看,自評結果多數情況下所占權重較小,更像是檢驗最終結果是否合適的參照系;上司(僅指直接上司)的評價所占權重較大,但是比較公允,因為考慮到其個人的績效和團隊合作、氛圍等因素之間的關系,因此能夠站在相對客觀的角度上對下屬績效做出評估;客戶評價,不論是內部客戶評估還是外部客戶評估,都相當于第三方評估,立場的超脫為其評估結果的公正性提供了保證;但對于同級評估,情況要復雜很多,從實際操作看,同級評估的結果和實際偏離的程度較以上三方面都要大得多。


首先,同級評估的出現與組織結構的變化緊密相關。在傳統的職能型組織結構中,各部門的職責界定清晰,都各自向其上司匯報,獨立為自己的績效產出負責,部門之間的橫向溝通、合作并不多,在這種組織結構中,同級評估由于受到信息有限的限制,不具備獲得有效度的評估結果的可能性。而在客戶導向型或矩陣式的組織結構中,出現了以項目內容與職能分工為主要維度的矩陣,從而形成了“跨職能平臺團隊”,而這恰恰是同級評估的動因和土壤。


其次,同級評估的結果之所以與實際結果產生較大的偏差,主要是因為以下主要原因:

第一,角色矛盾,既是參賽員又是裁判員矛盾。在對人績效評估的過程中,大多都要遵循一條原則,即“與被評估者工作接觸越密切,就越有對其進行績效評估的權利”,因此在組織結構變化的背景下,同級評估出現的理論假設得以成立。

但是,在實際操作中,人們不愿意對自己的團隊成員做出負面的評價。在服務過的客戶中,有些員工對同事各項的評估都是滿分。在訪談中得知,有些人擔心自己的評估結果會破壞自己的人際關系,會影響自己的評估結果,也會損害同事的職業發展;有些人,認為自己的評估僅僅是一種鼓勵和建議,而不愿意成為白紙黑字的、與獎懲、晉升等聯系起來的正式檔案;有些人認為這種同級評估不科學不應成為衡量績效的標準之一,一是因為每個人的標準、認知存在差異,二是因為組織政治的存在,因此會破壞、惡化或激化工作環境和氛圍。

第二,團隊績效與個人績效之間如何平衡的矛盾。這是同級評估的缺陷,即不論同級評估的結果與實際多么的相吻合,都無法反映出一個團隊的整體績效,因為360°評估是以個人為關注重點的,而這也是第二種矛盾的核心,究其根本,是因為在員工看來這與團隊合作這一精神相違背。

從實際操作看,績效優秀、發展勢頭良好的團隊對同級評估是非常不配合的。在他們看來,發展壓倒一切,團隊績效優秀是每一位同事的共同努力的結果,業已形成了通力合作的團隊氛圍,為什么還要做同級評估來破壞現有的工作氛圍呢?因此,他們每位同事對同級各項的評估都是滿分。

業績較差的團隊對同級評估也不配合。在他們看來,業績差是整體差,不是哪一個人的問題,認為同級評估不過是公司“尋找替罪羊”的代名詞,排斥進一步思考“到底在哪一環節出了問題,是誰的工作做的不好”。從實際操作看,這又大體可分為兩種情況,團隊凝聚力強的,抱成一團,拒不評價,集體亮出一副“但求同年同月同日死”的架勢;團隊內部不團結的,相互傾軋,不求信息真實,但求一招致命,都抱著“死了也要拉個墊背”的心態。

因此,績優團隊不適用,績差團隊用不了是該矛盾存在的主要原因。

第三,評估初衷與結果運用之間的矛盾。在多數企業中,運用360°評估的方式對員工績效進行評估,然后績效評估結果與薪酬、福利、晉升等相連。在實際操作中,但凡評估與薪酬、晉升等相關,員工會非常重視,但是重視最終結果,即“我有沒有加薪,我能不能晉升”,由于與切身利益相關,評估者會非常謹慎、保守,意義有限,被評估者對反饋意見本身并不關注。若僅僅是幫助發展,結果不與任何利益關聯,評估者會相對放松,言語對相對客觀,不否認存在有建設性的意見,但是被評估者的關注程度會大打折扣。


至于如何解決上述提及的三大矛盾,難以從根本解決,但從以下幾方面進行思考,可利于找到解決問題辦法:

首先,理解360°評估的目的,目的決定方式,可以緩解“評估初衷和結果運用之間的矛盾”。360°評估作為績效評估中的一種方式,可以服務于不同的管理目的。最終是為了幫助員工成長還是進行優勝劣汰決定了同級評估面臨的難度,后者使得評估開展同時面臨以上三種困難,在這種情況下,由上至下的開展、高層的直接參與就非常重要,高層可以站在相對超脫的立場、從公司整體角度出發對同級之間的評估進行糾偏,提高結果的客觀性。而幫助員工成長面臨的困難則相對較小,但是在這一類型的評估工作開展中,評估反饋是核心,要使得結果更可接受,要有真實事例、因此在信心收集階段,收集對被評估者的定性評估固然重要,但收集其平時工作中的小事例也非常必要,這些事例可以在溝通時結合評估結果,提高評估結果的公正性,利于被評估者接受。

其次,合適的范圍非常重要,可以緩解“角色矛盾”。從實際操作看,在一個部門(10人以下)內部實行同級評估結果不慎理想,而擴大至全公司實行同級評估也不可取。個人認為合理的范圍應該滿足以下兩點:第一,在公司層面,要保證有一定數量的管理者可以獨立于360°評估,且這部分管理者能為日后同級評估結果進行合理的糾偏;第二,在參與者層面,在部門管理者層級實行同級評估的效度高于部門員工層級的同級評估。

最后,個人評估結果和團隊績效掛鉤非常必要,可以緩解“團隊績效與個人績效之間的矛盾”。從實際操作中看,可以對績效優秀的團隊在員工晉升、薪酬福利增長、獎金發放等方面給予更大的傾斜。但首先要注意的是,不同的范圍、不同層級、不同類別工作的衡量標準要有區分,錯誤定義、過于模糊和標準的定義都會讓評估者找不到評估的依據,從而影響結果的公正,影響被評估者對結果的接受程度,達不到評估效果和目標。

盡管同級評估在實際運作中遇到不少困難,但不可否認的是這一方式加深了團隊內部及團隊之間的溝通。此外,360°評估中的同級評估與其余績效考核的方式一樣,需要更多的管理者從公司角度,坦然面對挑戰、以身作則,率先接受各種批評和表揚,并積極推廣,以更為職業、理性的方式去思考問題。對企業而言,在員工問題上,“動比靜好”,使得企業獲得持久的改進自我的動力。
本文地址:http://www.xawanm.live/jobtips/3508.html
重庆欢乐生肖开奖时间